華銳觀點
華銳觀點
【前言】
企業(yè)的快速發(fā)展，并不能掩蓋內(nèi)部管理的矛盾和隱患。一些單位領導總覺得單位存在許多管理問題，但又感覺說不出問題的關鍵是什么，感覺解決任何一個具體問題，似乎都只是解決了局部或者一部分，問題都沒有系統(tǒng)性的解決。企業(yè)的這種狀況可以稱之為 “管理綜合癥”，也就是發(fā)展到一定階段，企業(yè)出現(xiàn)了累積的矛盾和問題、單位固有和慣性的運行方式等與現(xiàn)時和未來發(fā)展的需要不相適應的狀況。
有兩類企業(yè)容易產(chǎn)生這種現(xiàn)象：一類是傳統(tǒng)的設計單位，一類是成立十年左右的創(chuàng)業(yè)型設計企業(yè)。對已經(jīng)有幾十年歷史的傳統(tǒng)設計單位，各方面基本固化、約定俗成了，主要人員之間已經(jīng)有了較大的默契程度，單位看起來也有較大的穩(wěn)固性。這種默契和穩(wěn)固性對企業(yè)有積極和正面的作用，但也正是這種穩(wěn)固性而形成的慣性，制約了企業(yè)的突破和發(fā)展。對成立十年左右的創(chuàng)業(yè)型設計企業(yè)，領導者長期事必躬親，親力親為，企業(yè)從小到大，一直是領導推著單位和員工往前走，但單位規(guī)模漸漸大了，管理也越來越復雜，領導者本人的知識結構和精力難以應付所有的管理困境。
1 “管理綜合癥”的一些典型表現(xiàn)
“管理綜合癥”有一些共同的表現(xiàn)形式，舉例如下：
現(xiàn)象一：單位的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略和目標不清晰，決策效率低
一些單位，只是隨機和依靠慣性向前走，沒有清晰的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略和目標指引。在領導層面，戰(zhàn)略和目標不清晰，領導層對單位整體發(fā)展目標沒有共識，導致領導之間決策難形成統(tǒng)一意見；在員工層面，戰(zhàn)略和目標缺失，導致團隊的歸屬感和向心力下降。一個企業(yè)若要發(fā)展良好，離不開領導者的遠見，領導具有遠見，團隊才有方向，企業(yè)才有凝聚力，領導者自身的影響力也越強。單位的發(fā)展方向和目標不清晰，會直接導致員工的迷茫。
現(xiàn)象二：組織剛性或者臃腫
一些單位的組織體系長期不變，領導分工不合理、人員臃腫、人浮于事，因人設事設崗、不合適的人在不合適的崗位等現(xiàn)象嚴重。
現(xiàn)象三：企業(yè)發(fā)展動力和活力缺失
推動企業(yè)發(fā)展的動力不足，似乎只是領導在努力，中層骨干員工缺少做大做強的動力，沒有把“職業(yè)”當“事業(yè)”，每個人似乎都在忙，但是缺乏活力和責任心。企業(yè)盡管在發(fā)展，產(chǎn)值也在提升，但是沒有在市場上表現(xiàn)出強大的競爭力和項目獲取能力。各級人員還沒有充分發(fā)揮其潛能和作用，沒有創(chuàng)造最高績效，職能部門人員主動工作意愿不強，被動等待領導安排工作，沒有危機感。
現(xiàn)象五：員工似乎每天都忙碌，但企業(yè)的效率和執(zhí)行力低
員工只是在按習慣工作，大家習慣了隨意性大的粗放式管理，領導“親力親為”與“放任管理”共存，職責不清晰，執(zhí)行力不足，企業(yè)管理效率低。生產(chǎn)項目管理有較大的計劃性，但是職能管理工作計劃性、主動性低，被動工作。
現(xiàn)象六：員工總體收入不低，但似乎每個人都有不滿意度之處
目前的設計單位，員工的總體收入與外部比也不低，但在一些設計企業(yè)，員工還是有很多的不滿意。這種不滿意產(chǎn)生的原因，很大程度上是內(nèi)部有很多不公平現(xiàn)象，其中薪酬分配是一個重要方面。一是感覺與他人比，內(nèi)部分配不公；二是與自己的貢獻比較，感覺薪酬沒有充分體現(xiàn)。
現(xiàn)象七：骨干人才“心猿意馬”，歸屬感不高
一些單位，骨干人才離職率高，中低端人員離職率反而低，出現(xiàn)人力資源“逆淘汰”。設計單位培養(yǎng)一個骨干人才，需要10年左右的時間，骨干人才的流失，對單位是很大的損失。一個企業(yè)有一定的離職率很正常，但按人力資源管理的常規(guī)，應該是中低端人員的離職率高于中高端。骨干人才“心猿意馬”或者流失率高，一定是整體機制和管理出了問題。
企業(yè)成長的關鍵與經(jīng)濟環(huán)境和市場條件有關，但更取決于企業(yè)自身的管理。解決以上所列的各種問題，局部的、零碎的“修修補補”、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，作用不大，企業(yè)需要從組織、薪酬激勵機制、人類資源運行機制、經(jīng)營管理、績效管理等方面進行系統(tǒng)的梳理和重新定義，也就是說，企業(yè)需要系統(tǒng)的管理變革。
外部市場環(huán)境、競爭對手、內(nèi)部的管理因素和對象在改變，企業(yè)就不能“以不變應萬變”，不能以過去的機制和管理應對變化了的現(xiàn)在和未來的需要。對企業(yè)來說，你只會因機制和管理不善而自己打敗自己，只要自身不斷強大，競爭對手無法將你取代和打敗。推動管理變革是企業(yè)領導者的天職，是領導者的最重要的一項工作，能否開創(chuàng)未來，為未來塑造架構、機制和制度體系，是衡量領導者是否稱職的重要指標。
縱觀設計行業(yè)，一些企業(yè)能把技術和人才優(yōu)勢轉變成實實在在的市場份額、產(chǎn)值規(guī)?？偭?，這種轉化的橋梁其實就是機制和管理；但也有一些企業(yè)原來技術強、人才充分，卻只能眼看人才的流失、業(yè)務的丟失，根本原因也是機制和管理。
2領導者定位轉變和理念轉變，是管理變革成功的前提
（1）領導者自身定位的轉變
設計單位的領導往往是技術出身，技術和經(jīng)營是強項，而從事管理卻往往不是強項。但是時勢已經(jīng)把你推上領導的位子，你的角色就不是你自己所能定義，你的職責就是領導和管理整個企業(yè)，而不是將主要工作精力花在從事某項工作，比如技術或者經(jīng)營。當然，你可以繼續(xù)從事自己的強項-----技術和經(jīng)營，但是前提是你必須是做好整個管理，或者找到替你做管理的人。領導的高度和格局，就是單位的高度和格局，領導必須將自身定位為管理者和領導者。
在企業(yè)初具規(guī)模后，領導的貢獻和價值就不再是自己完成了什么具體業(yè)務工作來衡量，其最主要的職責是規(guī)劃和提出愿景、建立架構、培養(yǎng)和引進人才、激發(fā)人才的潛力、建立企業(yè)的動力機制和利益機制、完善企業(yè)各項制度等等，激勵其他人去卓有成效的開展和完成包括技術和項目等的各項工作，以達成組織的目標。隨著領導自身定位的改變，領導就不僅僅是技術專家和項目承攬人，而是領導者、管理者和企業(yè)家的定位，是激勵推動其他人完成組織目標和具體工作，而不是自身完成具體某項工作。
單位領導能否向領導者和管理者轉型，是管理能否轉型、企業(yè)能否應對未來的挑戰(zhàn)和持續(xù)發(fā)展的關鍵。美國GE總裁杰克﹒韋爾奇說，“我不會設計，也不會制造”，但是通過變革他將GE改造成了一個偉大的公司。
（2）理念的轉變
華銳認為，設計單位要進行管理變革首先需要觀念轉變，改變長期以來形成的一些固有思維。設計企業(yè)由于其特有的歷史背景，形成了“個人能力導向”、“產(chǎn)值導向”以及“技術和經(jīng)營導向”等理念。應該說，在特定背景和環(huán)境下，這些理念也沒有錯，但是從整體和全局角度，設計企業(yè)應該發(fā)展出更有包容性的理念。
首先應該樹立從依賴“個人能力”發(fā)展向依靠“組織能力”發(fā)展轉變。從依賴“個人能力”發(fā)展向依靠“組織能力”發(fā)展轉變，要求企業(yè)具有更健全的組織結構和部門職能和崗位職責，完善激勵機制，使組織的能力得到發(fā)揮。只有認識到需要依賴調(diào)動各級人員的積極性，激活組織的各個機體產(chǎn)生動力，去推動企業(yè)的發(fā)展，才會真正重視管理。
其次應該從“產(chǎn)值導向”向“管理導向”轉變。重視產(chǎn)值只是在做“加法”，而重視管理則是在做“乘法”，管理有“乘法效應”。
再次，應該從“技術和項目導向”向“管理導向”轉變。設計企業(yè)應該用用機制去吸引和留住人才，實現(xiàn)人才集聚以解決技術提升，用激勵機制和職責的轉變引導相關人員積極承攬項目，機制、管理和制度比技術和項目更重要。否則，有再強的技術能力和經(jīng)營能力，也會隨著人才的流失而減弱。
最后，應該從靜態(tài)管理向變革管理轉變。組織是一個生命體，需要不斷進化以適應內(nèi)外部管理環(huán)境的變化。變革是一種機會，而不是威脅，變革不會使企業(yè)失去什么，不變革卻一定會面臨風險。華銳觀察到，個別優(yōu)秀的設計企業(yè)，每三年修訂一次發(fā)展戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略指引下，對管理體系做系統(tǒng)的調(diào)整和變革，這值得其他設計企業(yè)借鑒。
結語
領導者應該能夠在繁榮和增長中看到隱患。一個企業(yè)發(fā)展到一定階段或者面對變化了的管理環(huán)境，都會遇到“管理綜合癥”，對于傳統(tǒng)設計單位來說，需要通過管理變革突破既往的運行機制和管理方式，對于創(chuàng)業(yè)型設計企業(yè)來說，則是通過管理變革以建立規(guī)范的制度。
管理變革是一個體系化的解決方案，而不是修修補補的局部解決，否則無法實現(xiàn)各項機制、制度之間的“對接”和“嚙合”。管理變革從大的層面，需要明晰戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是統(tǒng)領，所有機制和管理的調(diào)整都是圍繞戰(zhàn)略目標，發(fā)展戰(zhàn)略是各項決策的依據(jù)；從機制層面，應該建立和完善激勵機制、院所管理機制、用人機制、日常工作運行機制、目標管理機制等；從制度層面，需要對人力資源管理制度、薪酬制度、技術質(zhì)量管理制度、生產(chǎn)管理制度、項目管理制度、績效管理制度、崗位管理制度、晉升管理制度、財務管理制度、行政后勤管理制度等做系統(tǒng)的梳理。
系統(tǒng)的管理變革，是“一把手工程”，沒有人能替代。成功不能復制和永續(xù)，導致失敗的錯誤卻被不斷重復，這是管理者的悲哀和宿命。領導者的使命，就是與這種悲哀和宿命抗爭。領導者的挑戰(zhàn)在于需要有開闊的視野和寬廣的胸懷，超越既往的固有觀念和束縛，明晰戰(zhàn)略，重行定義機制和管理，重塑希望和信心，引領未來。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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