管理之道
管理之道
目前設(shè)計企業(yè)在績效管理方面存在的問題：考核方式的選擇沒有考慮崗位特點：經(jīng)營層、技術(shù)管理層、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、職能管理人員、設(shè)計人員等不同崗位，其特點不一樣，考核方式也應(yīng)不一樣。其存在問題的主要表現(xiàn)如下：
一是部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清，導(dǎo)致無法考核。
二是設(shè)計人員收入單純與產(chǎn)值掛鉤，忽視技術(shù)水平、設(shè)計質(zhì)量等綜合指標(biāo)考核，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)人員重產(chǎn)值、輕質(zhì)量，重個人、輕協(xié)作。
三是設(shè)計人員的項目考核辦法不健全。設(shè)計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作當(dāng)中去。因此，對設(shè)計人員應(yīng)該建立以項目為核心的項目考核體系，可以圍繞項目從項目進(jìn)度、質(zhì)量控制、服務(wù)提供、技術(shù)創(chuàng)新以及在項目過程中的協(xié)作性等幾個維度對設(shè)計人員進(jìn)行考核。
四是不注重對日常工作的考核。許多設(shè)計企業(yè)的日常運(yùn)行靠慣性在推動，沒有建立起有效日常工作推進(jìn)考核機(jī)制。
五是年度經(jīng)營管理績效計劃只有財務(wù)目標(biāo)，職能部門的非財務(wù)性年度工作計劃和目標(biāo)沒有體現(xiàn)到年度績效考核中。公司的經(jīng)營績效計劃應(yīng)該包括財務(wù)指標(biāo)、客戶與市場指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)等方面。而目前的經(jīng)營績效計劃是以財務(wù)指標(biāo)為主，如產(chǎn)值指標(biāo)、回款率，缺少管理類的指標(biāo)，特別是職能部門缺乏具體的年度工作計劃和目標(biāo)。
六是考核方式過于復(fù)雜，導(dǎo)致考核成本高，牽涉精力大。
七是考核操作性不強(qiáng)，評分方式不明確，導(dǎo)致考核評價缺乏標(biāo)準(zhǔn)。
八是考核關(guān)系的選擇不合理。一般來說，上級對下級進(jìn)行考核是最有效和容易被考核者接受的一種考核關(guān)系。而對公司經(jīng)營層和部分中層人員，由公司各部門負(fù)責(zé)人、骨干以上所有員工進(jìn)行考核，由于相互牽制，不利于上級對下級部門和員工的管理。
設(shè)計企業(yè)的績效管理實施包括制定績效目標(biāo)、確定績效標(biāo)準(zhǔn)、實施績效考核、實施績效面談、制定績效改進(jìn)計劃、實施績效改進(jìn)指導(dǎo)等6 個階段。
一、制定績效目標(biāo)
制定科學(xué)、合理的績效目標(biāo)是落實考核工作的一個最為重要的環(huán)節(jié)。設(shè)計企業(yè)制定績效目標(biāo)時主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法，當(dāng)然在使用這三種方法的同時, 還需考慮其他幾個因素。（一）內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法。內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時交付率、工藝資料準(zhǔn)確率等。 （二）外部競爭數(shù)據(jù)法。外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標(biāo)而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實際上由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如：營運(yùn)成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。（三）假設(shè)—求證法。假設(shè)求證法，指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或以前沒有做過考核，很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。如每月設(shè)備停機(jī)影響產(chǎn)值等以前沒有考核和統(tǒng)計過數(shù)據(jù)的指標(biāo)。
二、確定績效標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)主要說明按什么尺度進(jìn)行評價，設(shè)計企業(yè)制定評分標(biāo)準(zhǔn)主要采用3 種方法。
（一）經(jīng)驗增減法。經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標(biāo)規(guī)定，如果達(dá)成目標(biāo)則得滿分；如果完成的結(jié)果低于目標(biāo)要求，則按每降低多少扣得分多少來計分，反之也成立。如采購材料準(zhǔn)時到位率，達(dá)成目標(biāo)值95% 得滿分，每降低1% 扣2 分，每提升1% 加1 分。
（二）間歇增減法。間歇增減法的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標(biāo)達(dá)成率， 90%--95% 得分滿分；達(dá)成率95%--100% 加10 分。
（三）扣分制。這是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：1 、允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如工作中允許的出差錯次數(shù)，在4 次以內(nèi)就不扣，每超出一次扣3 分；2 、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。
三、實施績效考核
（一）績效考核數(shù)據(jù)提供。為了更好解決績效考核數(shù)據(jù)提供方面的問題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范：1 、績效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如果沒有辦法必須由本部門提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關(guān)部門的確認(rèn)核實和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。2、檢查收集的績效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計的口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。3、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門負(fù)責(zé)人審核，部門負(fù)責(zé)人對考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性負(fù)責(zé)。對于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5 分/ 天和10 分/ 處扣除其部門負(fù)責(zé)人的個人考核得分，個別沒有考核的部門負(fù)責(zé)人，扣除其部門考核得分。
（二）績效考核具體評估工作1 、所有績效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門負(fù)責(zé)人處，同時對各部門的績效指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評價，根據(jù)考核得分確定各部門等級然后發(fā)至各對應(yīng)部門。2、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對下屬進(jìn)行考核評價工作，確定其考核成績，并按成績進(jìn)行排名。3、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門考核的等級結(jié)合部門內(nèi)部人員排名確定部門內(nèi)部人員考核等級分布。4、人力資源中心對各部門內(nèi)部人員考核最終成績分布進(jìn)行核查，及時糾正不符合要求的部門。
（三）績效考核申訴公平、公正、公開是績效管理最高原則。公司績效考核過程本著透明原則，考評結(jié)果與本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認(rèn)，要堅決杜絕“黑箱操作”，特開通申訴渠道進(jìn)行防范。
四、開展績效面談
績效面談是指考核人與被考核人之間共同針對績效考評結(jié)果所作的面對面的溝通與交流。有效的績效改善面談具體包括六個步驟：
第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個相對友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時在提出問題時，要本著對事不對人以解決問題為目的的態(tài)度。
第二步：請被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時要以誠懇的態(tài)度請被考核人協(xié)助提供解決問題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對策。
第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認(rèn)真地共同尋找問題產(chǎn)生的各種原因。
第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之后，就需要尋找解決問題的對策，對于有非本崗位或本部門所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進(jìn)建議，部門負(fù)責(zé)人幫助協(xié)調(diào)。
第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動。在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動計劃。
第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進(jìn)計劃的實施和及時修正。公司一直以來很多部門負(fù)責(zé)人甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績效面談，導(dǎo)致績效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn)強(qiáng)制推行績效面談，將績效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求開展績效面談?wù)哌M(jìn)行扣除5 / 人分處理。
五、制定績效改進(jìn)計劃
績效改進(jìn)與提升是績效管理目的所在,當(dāng)被考核者的工作績效未達(dá)到最低要求，或者工作績效明顯下降時，績效改進(jìn)計劃就格外重要。每個被考核崗位對于未達(dá)成指標(biāo)都須根據(jù)績效面談的達(dá)成的共識制定具體詳細(xì)的改進(jìn)計劃，并將績效改進(jìn)計劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求編制績效改進(jìn)計劃者進(jìn)行扣除10 分/ 項處理。
六、將績效改進(jìn)執(zhí)行和指導(dǎo)落地
制定了績效改進(jìn)計劃后，最重要的是將計劃落到實處，因此，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時追蹤計劃的實施情況。如果被考核人在計劃實施過程中遇到了障礙，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時給予支持和幫助，必要時,可以和被考核人對計劃進(jìn)行調(diào)整。將績效改進(jìn)計劃落實也納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按績效改進(jìn)計劃落實或者遇到障礙不及時糾正調(diào)整計劃而置之不理者進(jìn)行扣除10 分/ 項處理。
七、結(jié)語
綜上所述，抓好上述六個方面的工作，是落實全方位績效管理的基本步驟。同時，在實際工作中，還應(yīng)該針對設(shè)計企業(yè)的工作特點，積極探索落實績效管理工作的新方法、新舉措，從而促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。
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