管理之道
管理之道
近年在投資拉動為主的宏觀經(jīng)濟背景下，中國建筑西南設(shè)計研究院（以下簡稱“中建西南院”）的發(fā)展取得了顯著成績，在過去五年時間里保持了年復(fù)增長率超40%的增速，并躍居建筑設(shè)計行業(yè)前列。
設(shè)計主業(yè)的發(fā)展主要依靠“雙輪驅(qū)動”——一手抓生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造經(jīng)濟效益，另一手抓科技進步和設(shè)計創(chuàng)優(yōu)提升設(shè)計效益。生產(chǎn)經(jīng)營側(cè)重解決當(dāng)前生存和發(fā)展，技術(shù)管理側(cè)重保障發(fā)展品質(zhì)和夯實長期發(fā)展基礎(chǔ)，兩個方面都缺一不可更應(yīng)相輔相成，尤其對于技術(shù)管理工作的長期性和復(fù)雜性應(yīng)給予重點關(guān)注。讓我們把目光聚焦在總建筑師身上（本文所指“總建筑師”是一個群體，中建西南院設(shè)一名總建筑師和若干民副總建筑師，因各院組織設(shè)計差異可能存在不同。其他專業(yè)的總工程師可參照）?？偨ㄖ熥鳛橐粋€特殊群體，既代表了院里最少深厚的技術(shù)積淀、肩負引領(lǐng)和培養(yǎng)年輕設(shè)計師的責(zé)任，又因缺乏管理設(shè)計和引導(dǎo)，長期處于自由生長狀態(tài)，很難落實相關(guān)責(zé)任權(quán)利。能否建立一套規(guī)范的可度量的績效管理體系，來解決總建筑師管理缺位這一行業(yè)通病，既有利于落實全院的技術(shù)管理責(zé)任，又有利于提升總建筑師的個體發(fā)展，成為我們需要重視和研究的問題，也是中建西南院近年技術(shù)管理改革的重要課題。
1、現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)
圍繞總建筑師的績效管理，從分析現(xiàn)狀入手，主要面臨以下問題和挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn)一，技術(shù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的矛盾突出。為了確保生產(chǎn)運營，包括總建筑師在內(nèi)的技術(shù)骨干都長期從事具體項目設(shè)計生產(chǎn)，而全院的技術(shù)發(fā)展和技術(shù)管理責(zé)任沒有系統(tǒng)分解落實，使得技術(shù)管理職責(zé)缺位嚴重。我們必須就如何統(tǒng)一技術(shù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的矛盾做出回答。
挑戰(zhàn)二，高端引領(lǐng)能力不足。院副總建筑師一般還兼任生產(chǎn)所總建筑師，平時疲于應(yīng)付全所各種類型的生產(chǎn)任務(wù)，不易凝心聚力發(fā)展專長，不易出作品出人才。同時，個人工作滿意度也不高，缺乏成就感，英才容易墮落成庸才。
挑戰(zhàn)三，激勵導(dǎo)向錯位。總建筑師的薪酬雖然處于全院員工最高端，但因缺乏對技術(shù)管理的績效評價，其薪酬構(gòu)成以項目產(chǎn)值提成為主，鼓勵多勞多得，沒有區(qū)分簡單勞動和復(fù)雜勞動，使得總建筑師們也“習(xí)慣”于從事具體設(shè)計，造成個體收入差距大且不成體系、經(jīng)營和技術(shù)線的薪酬不協(xié)調(diào)等問題。
挑戰(zhàn)四，人才梯隊建設(shè)不利。院副總建筑師兼任生產(chǎn)所總建筑師，有利于生產(chǎn)組織，但生產(chǎn)所一線年輕骨干的上升空間受阻，所總崗位鍛煉機會少，不利于年輕骨干脫穎而出。
挑戰(zhàn)五，考核操作難度大且考核阻力大。不像生產(chǎn)經(jīng)營指標，技術(shù)管理既要量更要質(zhì)，考核指標很難準確化且成果滯后?？偨ㄖ熖幱诩夹g(shù)最高端，資歷能力地位高，長期受追捧，不接受考核。而且，建筑師需要設(shè)計創(chuàng)新，強調(diào)個體活力，也很難用常規(guī)“考核”進行管理。
挑戰(zhàn)六，個體差異大。總建筑師的個人能力、興趣、特長差異大，很難適用同一套體系。
2、思考和計劃
如何應(yīng)對以上挑戰(zhàn)？我們認為應(yīng)該建立和完善一套可操作可度量的績效管理體系，從組織保障、工作安排、資源配置、激勵導(dǎo)向等方面做出系統(tǒng)設(shè)計。
組織體系建設(shè)：由生產(chǎn)副院長分管，主要解決考核體系建設(shè)和內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)等問題；院總建筑師和院總工程師協(xié)助分管，主要負責(zé)審定和把握技術(shù)方向；各專業(yè)的院副總構(gòu)成院技術(shù)委員會，負責(zé)制定和執(zhí)行全院的技術(shù)發(fā)展和技術(shù)管理計劃；日常技術(shù)管理工作依托科技發(fā)展部開展。
工作重心轉(zhuǎn)移：明確總建筑師的崗位職責(zé)應(yīng)以全院的技術(shù)管理和技術(shù)發(fā)展為重，參與項目設(shè)計應(yīng)有所為更應(yīng)有所不為（只做重點創(chuàng)優(yōu)項目），通過推行績效考核改變工作導(dǎo)向，鼓勵什么就考核什么，考核什么就獎勵什么。
考核體系設(shè)計：一方面，從分析研究全院的技術(shù)發(fā)展需求和技術(shù)管理短板入手，必須發(fā)動總建筑師主動參與開題，有的針對中長期的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，也有的就是當(dāng)年應(yīng)該完成的技術(shù)管理具體動作，然后放到每年技術(shù)委員會的年初工作會上討論形成年度工作計劃。
以上事項（目標）作為基礎(chǔ)，構(gòu)建可量化的技術(shù)管理KPI指標體系，并逐項分解?？紤]共性和個性，可分設(shè)成必修項目和選秀項目。另一方面，推行重點創(chuàng)優(yōu)項目管理，遴選項目交給總建筑師把控。
專業(yè)化導(dǎo)向：鼓勵和引導(dǎo)總建筑師從事專業(yè)化設(shè)計與研究，做專家而非雜家。
規(guī)范薪酬體系：總建筑師的薪酬包含管理績效和生產(chǎn)績效，且管理績效的比重逐年增加。加強總建筑師履行技術(shù)管理崗位職責(zé)的權(quán)重，降低參與具體項目的產(chǎn)值獎勵。
設(shè)計改革目標：從2010年開始試行，制定專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，逐步改善技術(shù)管理水平，爭取3至5年后出成果出人才。
3、變革和實踐
按照以上思考和計劃，在院內(nèi)開展總建筑師的績效管理（其他專業(yè)總工程師的績效管理參照執(zhí)行），推進技術(shù)管理改革，主要實施了一下舉措：
——統(tǒng)一思想。變革的壓力來自技術(shù)發(fā)展已經(jīng)滯后于生產(chǎn)經(jīng)營和人才建設(shè)的需求，變革的最大阻力就來自總建筑師本身。必須加強與總建筑師和相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)溝通，以是否有利于全院技術(shù)發(fā)展和技術(shù)管理、是否有利于總建筑師個體發(fā)展、是否有利于團隊培養(yǎng)等作為改革目標和判斷標準，一起研究管理機制和辦法，然后運用到實踐中，再回到管理辦法不斷改進。
——崗位調(diào)整。院總不再兼所總，院總以引領(lǐng)全院技術(shù)發(fā)展和技術(shù)管理為重，所總以完成生產(chǎn)任務(wù)為重。崗位調(diào)整分批次到位。
——工作調(diào)整。按照技術(shù)管理KPI指標體系分解動作“一減兩增”——減少總建筑師參與具體項目而以帶領(lǐng)重點創(chuàng)優(yōu)項目為主（重點創(chuàng)優(yōu)項目從每年的方案評審中遴選產(chǎn)生10至20項并配置專項孵化經(jīng)費加強過程管理）；增加總建筑師從事技術(shù)管理（質(zhì)量管理、技術(shù)培訓(xùn)、信息化等）和技術(shù)發(fā)展（技術(shù)規(guī)劃、科研、行業(yè)交流等）工作。
——資源配置。設(shè)科技發(fā)展部作為總建筑師工作的后臺支撐，提供日常服務(wù)和管理。鼓勵總建筑師成立工作室引領(lǐng)專業(yè)化發(fā)展，對工作室放松產(chǎn)值考核而以專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)為主，研發(fā)納入科研管理，每年投入科研的經(jīng)費超過主營收入的2%。新設(shè)經(jīng)營總監(jiān)部，由院層面加強協(xié)調(diào)整合經(jīng)營資源向?qū)I(yè)化傾斜。
——績效考核。主要目的是明確考核導(dǎo)向，逐步規(guī)范進行可度量績效考核，同時協(xié)調(diào)經(jīng)營和技術(shù)線路，有利于建立全院薪酬體系。并設(shè)立專項科研發(fā)展基金（每年約200萬元）鼓勵總建筑師從事技術(shù)發(fā)展工作。
4、成果和難點
成果和成績：2010年我們開始制定并試行總建筑師的績效管理辦法。三年多時間里，總建筑師們主要參與全院重點創(chuàng)優(yōu)項目，相比過去，從事一般項目的生產(chǎn)量逐步減少。同時，總建筑師們的關(guān)注點向加強技術(shù)管理和規(guī)劃技術(shù)發(fā)展方面轉(zhuǎn)化，全院的研究氛圍和設(shè)計質(zhì)量得到一定改觀。
總建筑師根據(jù)個人所長聚焦重點項目，確保了項目的創(chuàng)優(yōu)孵化過程管理和完成度，逐步產(chǎn)生了一批較好的項目。在過去三年里取得了設(shè)計類國家獎金1項、銀江1項、省部級以上獎82項和科研類中國建筑科技進步一等獎2項、四川省科技進步一等獎2項的輝煌成績；人才建設(shè)方面三年里成功新增了12名省大師，使得省大師數(shù)量達到20名，目前正在爭取申報國家大師。
同時也面臨許多難題。
難點一，目前以生產(chǎn)所為主體的設(shè)計生產(chǎn)組織模式能夠確保規(guī)?；a(chǎn)效率但不利于經(jīng)營、技術(shù)和人力資源整合，加大了推動總建筑師引領(lǐng)專業(yè)化發(fā)展的困難，但組織模式變革的難度很大。
難點二，總建筑師個性化發(fā)展需要多路徑設(shè)計，現(xiàn)在的績效管理體系尚不能完全滿足總建筑師多樣化的理想追求。
難點三，激勵不到位的問題?？偨ㄖ煴仨毤{入全院薪酬體系進行管理，因體制原因，尚缺乏更有效的長期激勵手段，酬報激勵不到位時只能加大技術(shù)理想等非物質(zhì)激勵。但薪酬最終將遵循市場價值回歸理論，來自市場的高度認同使得總建筑師無論當(dāng)前和今后都存在激勵不到位的威脅。
回顧過去圍繞“總建筑師績效管理”的思考和實踐，中建西南院的技術(shù)和人才管理經(jīng)歷了一次重要變革。距離改革目標尚存不小差距，現(xiàn)簡單梳理以利不斷改進。
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