管理之道
管理之道
摘 要 本文通過對我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)人員的績效體系的研究，詳細(xì)分析了其不足和薄弱之處，并提出了進(jìn)一步的改進(jìn)措施。
隨著改革開放的進(jìn)一步深入和知識經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國許多勘察設(shè)計(jì)院正在由原來的事業(yè)單位逐步向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)變。但是，其績效考核還普遍存在著一些這樣那樣的問題。結(jié)果是設(shè)計(jì)院的人力資源得不到充分的利用，造成了科技人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定性，從而使得科研成果也大大地減少，企業(yè)的核心競爭力也大打折扣。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)智力密集，這樣的企業(yè)擁有一支具有良好的、穩(wěn)定的梯隊(duì)的技術(shù)人才無疑是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的強(qiáng)有力的保障和支撐。要想實(shí)現(xiàn)這個目的，其有效途徑是需要很好地對技術(shù)人員進(jìn)行分級管理。
技術(shù)人員分級體系指的是企業(yè)按照一定的預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，對技術(shù)人員進(jìn)行級別劃分，形成一個有序的技術(shù)發(fā)展通道體系。
一、構(gòu)建技術(shù)人員分級體系
在技術(shù)人員分級體系的構(gòu)建中，關(guān)鍵問題是要做好級數(shù)的設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)的劃分。
在級數(shù)的設(shè)置方面，要從以下幾個方面進(jìn)行綜合考慮：
1、人員規(guī)模。一般情況下，技術(shù)人員規(guī)模越小，級別的設(shè)置就可以相應(yīng)地較少。在考慮現(xiàn)有的技術(shù)人員規(guī)模的同時，更要進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)發(fā)展的預(yù)期，考慮在未來的一段時間內(nèi)技術(shù)人員的規(guī)模將要如何發(fā)展。這樣才能確保分級體系中具有一定的前瞻性和穩(wěn)定性。
2、企業(yè)薪酬政策和導(dǎo)向。如果企業(yè)希望在不同層級之間保持一定的平衡，那么可以減少級數(shù)的設(shè)置。在這個過程中，只要能夠體現(xiàn)企業(yè)對技術(shù)人員建立好職業(yè)發(fā)展空間的導(dǎo)向既可以。如果企業(yè)希望薪酬能激勵、吸引和保留核心技術(shù)骨干，那么，在適當(dāng)?shù)臅r候向他們傾斜，考慮增加級數(shù)設(shè)置，這樣才能拉開核心技術(shù)骨干和一般技術(shù)人員之間的差距。
3、技能、崗位知識和經(jīng)驗(yàn)的積累。
如果崗位經(jīng)驗(yàn)、知識和技能的積累相對比較緩慢，就需要有一個相對比較長的周期才有可能實(shí)現(xiàn)顯著的提升。這就需要減少級數(shù)的設(shè)置，反之，這就需要增加一下級數(shù)的設(shè)置。
在標(biāo)準(zhǔn)的劃分方面，標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)確定就是核心環(huán)節(jié)。企業(yè)在指標(biāo)選取的時候首先要做到“軟硬”兼顧，即指標(biāo)既要考慮專業(yè)論文發(fā)表、學(xué)歷水平、技術(shù)職稱、專業(yè)資質(zhì)和工作年限等硬性的指標(biāo)，也要兼顧客戶評價、知識結(jié)構(gòu)、參與項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)角色和專業(yè)能力等軟性指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)還可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)增減和組合。
二、管理分級體系的措施與辦法
1、薪酬培訓(xùn)配套技術(shù)人員的分級體系的建立要以能力為導(dǎo)向，以員工的能力作為企業(yè)確定薪酬的主要的依據(jù)。也就是說無論員工處于什么樣的崗位，只要是他具備了較高的能力，為企業(yè)和公司的發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)，就能夠獲得高額的薪酬的回報。
薪酬配套，可以讓技術(shù)人員認(rèn)識到只要技術(shù)級別上升，便可以有部門經(jīng)理甚至副總的收入，從而改變不得已而為之或者不甘心想方設(shè)法向管理層鉆的現(xiàn)象，使得技術(shù)人員能夠?qū)Ｐ?、安心、靜心地進(jìn)行技術(shù)工作。通過培訓(xùn)配套，對不同級別的技術(shù)人員提供更加有針對性的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)技能的持續(xù)提升。
2、評聘分離
評聘分離指的是各個技術(shù)人員的技術(shù)級別的聘用和評定相分離。也就是說任何技術(shù)人員只要符合分級體系別的標(biāo)準(zhǔn)的要求，都可以申請到相應(yīng)級別的評定，并且具備擔(dān)負(fù)相關(guān)工作的資格。在企業(yè)可以按照崗位實(shí)際工作的要求進(jìn)行相應(yīng)級別的聘用。技術(shù)人員規(guī)模較大的時候，評聘分離可以有效地減輕企業(yè)較大的人力成本壓力。需要注意的是，為了不挫傷技術(shù)人員的積極性，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中可以考慮同級技術(shù)人員競聘上崗，設(shè)立技術(shù)級別津貼，按照實(shí)際評定的技術(shù)級別進(jìn)行發(fā)放，降低評聘分離的副作用。
3、比例劃分
通過對各級別人數(shù)比例的劃分，企業(yè)可以清晰地了解企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)人員構(gòu)成情況，這樣就能為企業(yè)的可發(fā)展性和可延續(xù)性的技術(shù)人才體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。勘察設(shè)計(jì)院的規(guī)模如果較大，可以下設(shè)多個專業(yè)所（分院），在專業(yè)所之間也可以考慮有一定的比例劃分，以便讓各專業(yè)平衡發(fā)展。
三、如何進(jìn)行有效的績效管理
績效管理的一個重要方面就在于績效評價，它主要有品質(zhì)主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型和行為主導(dǎo)型?？v觀當(dāng)今各類勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，對技術(shù)人員基本上沒有單獨(dú)采用一種方式進(jìn)行考評。基于技術(shù)人員的特點(diǎn)，我們對其考評應(yīng)該主要強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為主導(dǎo)考核方式，也就是如何對考核成果進(jìn)行量化的問題。如果只是簡單地按圖紙張數(shù)進(jìn)行考核，根本體現(xiàn)不出科技含量，也不利于提高技術(shù)人員的積極性，從而影響整個團(tuán)隊(duì)的工作績效。而且，對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來說，其項(xiàng)目開發(fā)往往具有很大的不確定性，且難道高，智力投入大。所以，我們有必要將科技人員的工作態(tài)度和行為也適當(dāng)納入考核體系，這對于規(guī)范考核制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)具有重要意義，也是考核體系規(guī)范化的有力保證。
充分利用績效考核結(jié)果，做好勘察設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)人員績效管理，通過績效管理提高組織整體績效水平，進(jìn)而讓整個勘察設(shè)計(jì)企業(yè)取得可持性發(fā)展的長足進(jìn)步。
微信咨詢
微信便捷交流
