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        在我國加入WTO的背景下，隨著我國建筑工程市場投資主體多元化、建筑工程設計主體多元化和國際化、市場需求多樣化、工程咨詢服務一體化時代的逐步到來，對勘察設計企業(yè)的業(yè)務進行整合，積極發(fā)展設計的“兩頭延伸”業(yè)務，拓展建筑項目全過程咨詢業(yè)務，已成為當前十分必要和緊迫的任務。

      一、政府和市場都要求勘察設計企業(yè)向工程咨詢企業(yè)轉變

      近年來，政府強調(diào)要建立和完善適應市場經(jīng)濟發(fā)展并與國際慣例接軌的現(xiàn)代工程咨詢服務市場體系，充分發(fā)揮工程咨詢企業(yè)在工程建設中的重要作用。2003年，建設部以建市[2003]30號文印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，規(guī)定：工程總承包資格證書作廢以后，對從事工程總承包業(yè)務的企業(yè)，不再專門設置總承包資質(zhì)，具有勘察、設計資質(zhì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)等級許可的范圍內(nèi)開展總承包業(yè)務。2004年，建設部更進一步以建市[2004]200號文，頒發(fā)了《工程項目管理試行辦法》，明確指出：具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理等一項或多項資質(zhì)的企業(yè)，可從事工程項目管理。即受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。

      總之，建設部的30號文和200號文，表明了無論是工程總承包，還是工程項目管理，均不設單獨的資質(zhì)，只要具有勘察、設計資質(zhì)、或者施工資質(zhì)、或者監(jiān)理資質(zhì)，都可以在這個資質(zhì)許可的范圍內(nèi)開展總承包或工程項目管理業(yè)務，政府不再設門檻。這既明確了政府的態(tài)度，也對勘察設計企業(yè)今后的發(fā)展以及從事項目工程管理提出了明確的要求。

     在競爭主體多樣化方面，不同體制、不同背景、不同技術特點、不同服務方式的設計機構在全國如雨后春筍般地涌現(xiàn)。他們在發(fā)展定位、市場戰(zhàn)略、經(jīng)營理念等方面都有著多元化的取向，對整個行業(yè)的人才、價格、技術、服務乃至機制和體制帶來深刻的影響。

      在市場需求多樣化方面，伴隨著投資主體的變化，業(yè)主需求出現(xiàn)了多樣化、復合化的趨勢。我們的客戶對于傳統(tǒng)的設計+施工，并配之以監(jiān)理+造價咨詢的服務已經(jīng)不再滿意，而要求市場提供覆蓋項目建設全過程、綜合考慮質(zhì)量、進度、成本全方位的復合服務，尤其是對于項目前期策劃的服務。這對傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營、生產(chǎn)組織模式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，也成為推動其發(fā)展轉軌的強大動力。由于業(yè)主的需求是復合的，在服務個性化方面，設計企業(yè)如果再提供千人一面的服務，將沒有立足之地。只有把自己的服務范圍向兩端延伸，提供個性化的服務，關注業(yè)主項目的全局，打破原有的專業(yè)分界，創(chuàng)建高附加值的新型服務，從原有的單一服務的紅海市場轉化成創(chuàng)新服務的藍海市場，才能立于不敗之地。

      所有這些市場條件的變化，使得設計勘察企業(yè)必須對原有的業(yè)務進行整合，打破原來各單一業(yè)務的邊界，重新調(diào)整組合，形成新的業(yè)務品種和服務模式。

       二、上?，F(xiàn)代建筑設計集團對“二頭延伸”業(yè)務在項目管理方面的探索。

      1、  順應市場需求，開創(chuàng)全過程咨詢業(yè)務

      上海現(xiàn)代建筑設計集團是國內(nèi)以建筑設計為主的現(xiàn)代科技型企業(yè)，由擁有50多年悠久歷史和輝煌業(yè)績的原華東建筑設計研究院和上海建筑設計研究院于1998年3月聯(lián)合組建而成。集團旗下?lián)碛惺嗉覍I(yè)機構和公司，在國家建設部歷年全國勘察設計單位綜合實力測評的前100名中躋身于前5名，連續(xù)五年被美國ENR（《工程新聞記錄》）選入世界150強全球設計公司中近第100位。

      作為在建筑設計領域國內(nèi)規(guī)模最大的傳統(tǒng)綜合設計企業(yè)，2004年，現(xiàn)代設計集團提出兩“全”——即“全過程、全國化”的發(fā)展戰(zhàn)略，以及在2010年成為國際知名的工程咨詢集團的目標。為此，在其旗下的核心子公司中，除了進行傳統(tǒng)的建筑設計業(yè)務以外，也建立了一批發(fā)展兩頭延伸業(yè)務的重要陣地。

現(xiàn)代集團意識到：現(xiàn)在的客戶需求的個性化、復合化的產(chǎn)品和服務，并且要求提升服務的附加值。如果能夠做到這幾點，就會有自己獨特的競爭力，就能立于市場而不敗。要使自己從傳統(tǒng)的設計企業(yè)變身為符合國際潮流的工程咨詢企業(yè)，就要以最精簡高效率的資源利用，提供符合客戶需求的服務。而這些是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式所無法做到的，必須通過一系列的變革實現(xiàn)發(fā)展轉軌。

     為此，2004年，上?，F(xiàn)代建筑設計集團將旗下的上海華設工程咨詢有限公司、上海申都工程咨詢有限公司和上海華辰建筑投資顧問有限公司三家子公司合并重組成立上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司、旨在通過整合集團內(nèi)部在項目管理、前期策劃、工程咨詢、投資咨詢、設計審圖、招投標代理、設計咨詢、施工監(jiān)理等等方面的資源，順應市場發(fā)展的需要，強化服務意識，降低管理成本，提高綜合服務水平，充分利用人才和技術集聚的優(yōu)勢，重新配置咨詢力量和人力資源，對業(yè)務發(fā)展方向進行戰(zhàn)略性調(diào)整。不僅使原有的階段性業(yè)務在人員配備和技術實力上得以加強，更重要的是厚積薄發(fā)，開創(chuàng)一個全新的業(yè)務——全過程工程咨詢業(yè)務，并形成鮮明的核心競爭力。

      2、聚焦核心業(yè)務，創(chuàng)新服務模式。

      每一次整合，就是企業(yè)的一次不同程度的轉型。上?，F(xiàn)代工程咨詢有限公司以市場需求為導向，在集團“兩全”戰(zhàn)略思想的指導下，將自己的服務定位于為業(yè)主提供階段性或全國產(chǎn)專業(yè)化的工程咨詢服務，促進了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大和核心競爭力的增強。

     在業(yè)務整合上，上?，F(xiàn)代工程咨詢有限公司提出了PM+X的服務模式，即打破原來單一業(yè)務的邊界，突出關注項目全過程的復合目標，以項目管理為核心，輔以“X”的專業(yè)化服務，為業(yè)主提供一種能代表業(yè)主進行全過程工程項目管理的、既專業(yè)化，又綜觀全局，超越專業(yè)化的工作模式或服務提供模式。

      PM+X使我們的服務范圍得以大大延伸，從比較單一的服務品種衍生出十多種相關服務。目前，公司提供的單項服務包括前期策劃、可行性研究、設計、設計審圖、代理采購、造價控制、景觀設計、室內(nèi)設計、代理招投標、設計咨詢、日照分析、全過程項目管理、施工監(jiān)理、勘察監(jiān)理、園林咨詢等。而更多的，是根據(jù)不同業(yè)主的需求量身定制的上述各個單一品種的組合套餐：既有代表業(yè)主進行的全過程的項目管理或全過程綜合咨詢（我們稱為滿漢全席），還有PMC（項目管理+設計）、CCS（咨詢+審圖+施工監(jiān)理）、前期策劃+代理招標+造價控制、代理報批+監(jiān)理等等花樣繁多的組合服務（我們稱之為套餐/定食）。也就是說，我們既提供階段化的“點餐”、特制的“定餐”和因“項”而異的自助餐，更能提供體現(xiàn)綜合實力的“滿漢全席”。公司的業(yè)務組合形成了T字形的構架，T字上面一橫代表項目，即以項目管理統(tǒng)攬全局，T字下面一豎代表為項目管理提供堅實基礎的、傳統(tǒng)的單項工程咨詢服務。

      無論是PM+X的服務模式或T字形的服務構架，都是基于我們有良好的單項業(yè)務的基礎，又有強大的項目管理的能力，才可能使業(yè)務服務向兩頭延伸。而代表業(yè)主進行的全過程的項目管理，充分體現(xiàn)了我們綜合實力的強勁和由整合而帶來的綜合優(yōu)勢的體現(xiàn)和效益的提高。在一些為業(yè)主提供綜合服務、代表業(yè)主進行項目管理的項目上，公司內(nèi)部的各專業(yè)所形成了聯(lián)合艦隊，業(yè)務上形成了互補和互動。而在專業(yè)人員的培養(yǎng)和使用上，不僅專業(yè)人員要成為一專多能的專家，而且他們也不再是專屬于某一個部門，公司的任何項目出現(xiàn)在該專業(yè)上的需求，這些專家都可以得到有效配置，發(fā)揮他們的專長、提高項目運做的專業(yè)水平和效益。

     3、明確服務定位，實現(xiàn)兩頭延伸。

     正是有了明確的服務定位，有了重點開發(fā)的服務類型，再配上靈活多樣、可分可合的服務品種，使這些業(yè)務和服務特色相輔相成、互相支撐、融會貫通。在服務定位、類型和品種的再造過程中，我們?yōu)闃I(yè)主提供了更多的價值，形成了人無我有的差異性優(yōu)勢，也同時實現(xiàn)了自身業(yè)務的“兩頭延伸”。

例如，近年來，現(xiàn)代咨詢承接的項目管理業(yè)務，只要有以下一些：

     其中世博會項目我們承擔了234萬平方米項目的項目前期及設計階段的項目管理，在世博會的管理機構中，我們被稱為總體院。我們的工作角色可以用“管家+專家+秘書長”來形容：

    1、調(diào)研現(xiàn)有建設條件

    2、征詢和確定項目目標：功能需求、內(nèi)容、規(guī)模、標準和造價

    3、辦理政府報批手續(xù)

    4、編寫設計任務書

    5、組織召集和選擇設計和咨詢顧問單位

    6、協(xié)調(diào)處理政府部門、配套部門及個設計和顧問單位的項目事務

    7、管理設計：包括項目目標的落實、以及進度、質(zhì)量和先、限額設計

    8、技術咨詢，包括價值工程分析、審核圖紙、技術方案和提出優(yōu)化意見

    9、 配合材料設備招標采購

    10、配合場館建設部的工作

    11、組織、主持各類項目會議

    12、參與規(guī)劃設計部的日常工作，包括起草各種簽報、會議紀要、報告、值班

    13、信息及文檔管理，包括來往文件、圖檔收集、整理、發(fā)放

    除了項目管理之外，我們還承接了XX中心、布衣諾樂園等大型項目的前期策劃任務，以及錦江樂園、澳門南光大廈等項目的前期策劃。

     三、探索中的幾點體會

     近幾年來，集團兩頭延伸業(yè)務切合了市場的需要，為業(yè)主的綜合管理提供了方便，受到業(yè)主的歡迎。在探索過程中，具體有以下幾方面體會。

     首先，建立了以客戶為導向生產(chǎn)組織方式，即推行以項目經(jīng)理負責制為代表的矩陣式的生產(chǎn)組織模式。我們在一些大型項目（如杭州黃龍飯店、澳門南光大廈、世博會、銀川凱賓斯基酒店等）實行了項目經(jīng)理制，并將一些大型的管理項目進行單列，獨立進行成本、收入、人員等各項指標的績效考核。這使得項目經(jīng)理和項目組人員的責、權、利都得以明確，項目運作的各項指標也非常清晰，對項目的組織管理和對為業(yè)主提供服務是非常有利的。而將機構改革成有利于業(yè)主的矩陣制，可以實現(xiàn)內(nèi)部資源的整合，從而大大提高了綜合技術服務能力，在為業(yè)主提高質(zhì)量服務上日益彰顯獨特優(yōu)勢。但是，因為大量傳統(tǒng)業(yè)務的存在，公司的組織結構不可能一過渡到完全的矩陣式，部門和項目之間的矛盾沖突依然時常發(fā)生。此時，領導就承擔了大量的協(xié)調(diào)工作，在人員調(diào)配、項目分配等各方面，對項目管理工作進行扶持。

      其次，由于綜合技術服務能力的提升，各傳統(tǒng)業(yè)務板塊的經(jīng)營聯(lián)動效應也日益顯現(xiàn)。例如寧夏銀川凱賓斯基飯店。該項目由最初的單一的代理招標合同75萬開始，不斷引出工程監(jiān)理、項目管理、采購招標、深化設計總包等業(yè)務，相繼簽訂各類合同計2000多萬元，實現(xiàn)了各業(yè)務板塊的有機結合和積極聯(lián)動。正是由于發(fā)揮綜合優(yōu)勢和在酒店項目的“聚焦業(yè)務”帶來的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了在一個項目上業(yè)務從小到大的擴展，使多項業(yè)務有機結合。并通過高附加值的服務，實現(xiàn)了全過程的突破，很好地體現(xiàn)了業(yè)務的“兩頭延伸”。

      再次，我們也意識到，項目管理需要高素質(zhì)的人才、需要多樣化的知識積累、需要企業(yè)善于學習創(chuàng)新。近年來，我們通過規(guī)范翻譯、行業(yè)標準討論和制定、境內(nèi)外培訓學習、同行交流等多種方式、對國際通用的項目管理理論進行了實踐和消化，摸索出一套既符合國內(nèi)業(yè)主需求，又與國際項目管理接軌的操作程序、項目管理細則和制度：我們在公司內(nèi)建立了項目管理網(wǎng)站和網(wǎng)絡信息管理平臺，進行了知識集成的嘗試：我們大量應用視頻會議，遠程技術支持系統(tǒng)等先進的技術手段；我們不斷引進諸如CIOB、RICS等專業(yè)人才，完善人才結構，并采用包括送至國外學此等各種形式的培訓提升和更新有人員的知識水平和知識結構，鼓勵專業(yè)人員參加PMP、PMD、IPMP等專業(yè)認證等。上述種種行動，無一不是為了實現(xiàn)這樣的目標，即對外服務復合化，對內(nèi)管理一體化。把復合服務的項目通過組建直接面對客戶的臨時項目團隊的辦法來實施、控制、完成，以提高服務效率。

      我國的設計企業(yè)要向工程咨詢企業(yè)發(fā)展，不斷拓展服務范圍，是外部市場環(huán)境變化，內(nèi)部生產(chǎn)組織模式變化的需要，也是國際工程咨詢業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。通過應用現(xiàn)代管理理論，采用先進的管理方法和技術手段，擴大經(jīng)營規(guī)模，探索向建設工程全過程的項目管理延伸，提升服務品質(zhì)，為業(yè)主提供全過程、全方位的咨詢和建設服務。設計勘察企業(yè)，一定會迎來業(yè)務發(fā)展的廣闊前景。