業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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1、一次改制基本情況
該院在1993年以前是事業(yè)單位，1993年改為國有企業(yè)，1999年底經(jīng)市政府批準改制為股份合作制企業(yè)。改制后院注冊資金106.8萬，人員77人。股份設置分四個檔次：董事長；黨委書記、副書記、監(jiān)事及監(jiān)事長；中層；職工，其股權(quán)分別是8：5：3：1；董事會成員任期為3年。
在改制時，首先該院選擇了股份合作制的企業(yè)形式，以企業(yè)職工股份為主，職工股東共同出資、共同勞動、民主管理、共擔風險；其次，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上考慮合作人數(shù)后，董事長：黨委書記、副書記、監(jiān)事及監(jiān)事長：中層：職工之間總股份比例大致為3：1：10：10左右；再次，在治理結(jié)構(gòu)上，該院設立了股東會，股東會為最高權(quán)力機構(gòu)，依法行使股東權(quán)力，常設機構(gòu)為董事會和執(zhí)行監(jiān)事，董事會和執(zhí)行監(jiān)事依據(jù)公司章程行使職權(quán)，對股東會負責，董事會聘請院長，負責企業(yè)的運作；最后，在管理制度上，該院沿用過去的管理制度，沒有進行大的變動。
2、出現(xiàn)的問題
改制后一段時間內(nèi)，該院取得了較快的發(fā)展。但改制時股權(quán)平均設置和一些未深入考慮的做法，也逐漸開始影響企業(yè)的進一步發(fā)展，并且影響越來越大。
（1）董事會決策效率低。尤其在一些重大問題的決策上，一些全局性、長遠性的決策往往不能為職工股東會所理解，甚至遭到否決，從而使企業(yè)的長遠發(fā)展受到影響，經(jīng)營層的積極性受到打擊。
（2）企業(yè)損失了許多長遠發(fā)展機會。公司治理結(jié)構(gòu)不完善無法使經(jīng)營層考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，在該院的改制后幾年發(fā)展實踐過程看，盡管企業(yè)有所發(fā)展，但失去了很多發(fā)展機會。
（3）企業(yè)管理制度改革困難。改制后企業(yè)對各項制度改革的呼聲很高，但由于用人制度、分配制度、考核制度、激勵制度等涉及到各方面、各層面的利益，股東較難取得一致意見，使得管理制度改革受阻。
（4）股權(quán)管理制度不健全。股東離職而繼續(xù)持有股份等問題相繼出現(xiàn)，甚至有股東損害企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生。
經(jīng)過幾年改制后的運行，該院又一次陷入了體制的束縛中。經(jīng)營無力，產(chǎn)值增長很慢。
3、分析
股份合作制導致的股權(quán)平均和沒有規(guī)范的股權(quán)管理制度是上述問題的直接原因。該院的根本問題在于股份設置時沒有透徹理解勘察設計企業(yè)股權(quán)的本質(zhì)是什么，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度來安排企業(yè)改制的各項制度安排，僅僅是大家“分股份”而已，從形式上完成了改制，而沒有從本質(zhì)上進行產(chǎn)權(quán)體制和管理機制的調(diào)整。
第一，股權(quán)平均影響了公司治理。股權(quán)平均下，股東會、董事會、經(jīng)營層等之間較難取得平衡，使得公司治理不暢，董事會、經(jīng)營層缺乏決策、激勵、監(jiān)督機制，使得一方面經(jīng)營層沒有足夠的動力去經(jīng)營企業(yè)，另一方面也得不到有效的監(jiān)督。
第二，公司治理不完善造成在經(jīng)營、管理決策困難。企業(yè)經(jīng)營層沒有足夠的權(quán)利決定新業(yè)務投資決策、分配改革、用人制度改革等，亦即沒有運作現(xiàn)代企業(yè)管理的權(quán)利。股份過于平均，使得決策權(quán)分散，從而造成決策權(quán)困難，影響企業(yè)發(fā)展。
第三，在分配、考核、激勵上，股份合作制在法律上造成了股份合作制是一種新的形式的“大鍋飯”，企業(yè)內(nèi)部股份比較平均，而且堅持“按勞分配與按股分紅相結(jié)合的分配方式”，經(jīng)營者和骨干的貢獻與收入不平衡，導致他們沒有積極經(jīng)營的動力。
第四，在用人上，在股權(quán)平均的情況下，由于直接牽涉到個人利益，企業(yè)往往難以對這些制度進行改革，因此用人制度上也做不到能上能下、能高能低、能進能出等，好的員工得不到激勵。
第五，公司沒有股權(quán)管理辦法，出資人退出、股權(quán)變更、人才引進等行為自然混亂，在股份申購、轉(zhuǎn)讓、退出、股東退休、股份價格、子公司經(jīng)營層股份管理等上沒有制度可循，為企業(yè)運行增加了困難。
4、解決方案
2004年，該院決定進行二次改造。我們主要從三個方面為其制定了二次改制方案并幫助該院進行了實施：
（1） 以員工的崗位、技術(shù)和管理要素等能體現(xiàn)能力和貢獻的因素標準，重新設置了股份比例，改變了原來的股權(quán)平均化傾向。
（2） 健全了法人治理機制。
（3） 完善了股權(quán)管理制度等配套制度。
（4） 修訂了公司章程。
通過二次改制，該院擺脫了過去的體制、機制束縛，取得了新的層面上的發(fā)展。2004年，該院二次改制時資產(chǎn)840萬，年產(chǎn)值900萬左右；2008年，該院資產(chǎn)總額近億，從業(yè)人員160余人，2008年實現(xiàn)產(chǎn)值近5000萬，目前該院已成為我國北方勘察設計企業(yè)改制的樣板。從改制后發(fā)展情況來看，該院的二次改制是相當成功的。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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